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Wechsel im Top-Management: Oft notwendig, aber niemals hinreichend

Angesichts eines aktuellen Beispiels wurden wir kürzlich gefragt, ob es im Falle einer substantiellen Vertrauenskrise eigentlich reicht, wenn das Top-Management erneuert wird oder welche anderen Schritte der Veränderung notwendig sind. 13 Hypothesen anstelle einer Antwort.

Vertrauen

Die Kraft des Signals!
Ist ein Wechsel im Top-Management erst einmal eingeleitet und vollzogen, dann übt diese Intervention immer eine starke Signalwirkung aus. Das gilt insbesondere in der Außenkommunikation – und wir kennen das doch aus den Nachrichten. Die Botschaft, die sich bei den meisten Menschen dann sofort verfängt: Der Fisch stinkt vom Kopf her. Das gilt für Trainerwechsel in der Bundesliga wie für Wechsel in der Unternehmensspitze.

Sein und Schein – die personelle Veränderung ist beides!
Wechsel im Top-Management sind immer zweierlei: Sie schaffen sofortige Bewegung – und sie schaffen eine „scheinbare“ Bewegung, sind also auch ein eher kosmetischer Akt. Sie bringen reale Veränderung, weil fast alle Unternehmen hierarchischen Prinzipien unterliegen und vom neuen Chef dann eine andere Persönlichkeit, ein anderer Stil ausgeht und er qua der ihm verliehenen Macht viel bewegen kann und auch in oft erschreckend kurzer Zeit „liefern“ muss. Aber es gibt in vielen Unternehmen auch eine Heilserwartung, eine Artefaktebene und die trügerische Hoffnung, dass allein der personelle Wechsel bereits einer substantiellen Veränderung gleichkommt. Da wird in der Tat Symbolpolitik betrieben. Als könne eine Person das kranke System aus seinem Schlamassel reißen.

Führung ist Projektion und notwendige Angstbindung für jede Organisation!
In bestimmtem Maße greift der Hebel als wichtiger Bestandteil von Veränderung. Weil wir das Phänomen der Projektion auf die Führung in Organisationen haben und jede Organisation Angstbindung braucht. Wenn der Heilsbringer indes nicht kluge Veränderungs- und Entwicklungsarbeit leistet, verpufft der Effekt: „Der Neue wird’s bringen“ sehr rasch.

Die Zeit, in der sich der „Neue“ beweisen muss, ist knapp bemessen!
Das hat mancherorts zu einer regelrechten Veränderungs-Marnie geführt. Und die hohen Gehälter der CEOs sind Ausdruck davon: Der Glaube, dass da ein genialer Lenker agiert, ist gleichzeitig eine Art Risikokapital, weil die Zyklen, in denen sich ein Top-Manager bewähren muss, immer kürzer getaktet sind.

Auch Kunden wissen: Mit Köpfen ist es nicht getan!
Ist das Vertrauen der Kunden aber erst einmal dahin, so wissen auch die Kunden, dass es mit einem personellen Wechsel nicht getan ist. Einem ehemaligen Staatskonzern einfach einen neuen CEO vorzustellen, dem vielleicht sogar ein ganz besonders kundenorientierter Ruf vorauseilt, macht aus diesem Unternehmen über Nacht noch kein vorbildliches Service-Unternehmen. Es kommt also darauf an, ob mit dem Wechsel an der Spitze ein nachhaltiger Veränderungsprozess eingeleitet wird.

Neues Vertrauen braucht langen Atem und Klarheit über die Kultur der Organisation!
Für jedes Unternehmen, das eine substantielle Vertrauenskrise etwa durch Machtmissbrauch der Führungsspitze erlebt hat, ist klar, dass die Organisation einen Veränderungsprozess vor sich hat, der einen längeren Atem und deutlich mehr als einen Top-Management-Wechsel braucht. Der alte Leitsatz „Es braucht 10 Jahre, um eine Reputation aufzubauen und nur 10 Minuten, um sie zu ruinieren“ hat da immer noch eine Gültigkeit. Das alles hat viel mit der kulturellen DNA einer Organisation zu tun. Organisationskulturen sind nun einmal tief, breit und ziemlich stabil. Daran ändert ein neuer CEO allein erst einmal relativ wenig. Wir könnten sehr zugespitzt sagen: In vielen Unternehmen herrscht manchmal eine Haltung vor, die sich mit „Ist mir doch egal, wer unter mir Chef ist!“ pointieren lässt.

Vertrauen in Personen ist das eine, Vertrauen in die Institution das andere!
Eine reine Fixierung auf Personenvertrauen ist gefährlich. Es braucht auch Institutionsvertrauen, etwa in die Strukturen und Prozesse der Organisation. Denn diese sind ja nicht nur für die Effizienz der Organisation zuständig, sondern bilden gewissermaßen auch die „Präventionsgrundlage“ der Organisation, indem sie Dysfunktionen auf Personenebene verhindern oder transparent machen.

Führung reduziert sich mitnichten auf das Top-Management!
Führungskräfte spielen für jede Transformation eine ganz zentrale Rolle – aber eben nicht nur das Top-Management. Insofern ist es sehr nachvollziehbar, das häufig mit einem Wechsel im Top-Management auch schnelle personelle Veränderungen auf anderen Management-Stufen einhergehen. Der Kapitän stellt sozusagen seine Mannschaft neu auf, bringt manchmal gleich ihm aus seinem bisherigen Berufsleben vertraute Spieler mit. Wenn er klug ist – und das sind die meisten –, wird er oder sie dabei auch darauf achten, das noch genügend „Stammspieler“ auf dem Platz sind, also die „Neuerungsrate“ nicht zu radikal ausfällt. In einer Vertrauenskrise geht es aber meist auch darum, kompromittiertes Personal auszuwechseln. Und das betrifft nicht nur die oberste Führungsspitze.

Managementstil und -praxis sind mindestens so starke Hebel wie „Köpfe“!
Aber Köpfe sind nur das eine, das andere ist der Management- oder Führungsstil. Hier nutzen Top-Unternehmen einen viel größeren Hebel, indem sie nicht nur die Spieler der Mannschaft auswechseln und anpassen, sondern ihr „Spielsystem“ neu definieren. Sie führen einen neuen Managementstil ein, innovieren das Management aufgrund der Vertrauenskrise selbst.
Wie werden Meetings gestaltet und Zusammenarbeitsformen definiert? Was sind Prinzipien unserer Kommunikation? Wie arbeiten wir in transversalen Prozessen? Wo nutzen wir Projekt-orientierte Arbeitsweisen? Welche neuen Formen der Mitarbeiterbeteiligung und Kundenorientierung finden wir?

Der klare Blick zurück wird oft gemieden, ist aber zwingend!
Auch wenn Organisationen nach der Krise schnell „nach vorne“ blicken wollen und müssen: Es braucht einen „unabhängigen“ Diagnoseprozess, damit die Hebel der anstehenden Veränderung klug identifiziert werden können. Danach „weiß“ man über Schlagzeilen hinaus, wo die prinzipiellen Komplikationen stecken, die in die Krise geführt haben. Idealer Weise hat die Organisation anschließend ein vergemeinschaftetes „Bild“ über die Krise.

Transparenz ist ein oft missbrauchter Begriff. Hier jedoch keine Worthülle!
Ein Heil- und Entwicklungsprozess infolge einer großen, auch öffentlich diskutierten Krise muss breit angelegt sein, möglichst alle Mitarbeiter involvieren – und kontinuierlich der Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden. Die Kunden oder Mitglieder sollten persönlich angeschrieben werden; denn meist hat man hat es mit einer „Kernschmelze des Vertrauens“ zu tun. Und Kern heißt hier: Die Krise kommt fast immer von innen nach außen – und nicht umgekehrt, etwa durch skandalisierende Medien.

Der Neubeginn fängt mit „Kapitulation“ an!
Unternehmen müssen in einem sehr deutlichen Fall von Vertrauensverlust aufhören mit dem Versteckspiel, der oft permanenten Relativierung des Sachverhaltes, der erst zur Krise geführt hat. Eine „Kapitulation“ macht frei von Angst und ist ein erster, wichtiger Akt der neuen Vertrauensbildung. Sie muss jedoch glaubwürdig und nicht in taktischer Absicht passieren –denn so etwas riechen die Menschen 10 Meter gegen den Wind.

Mit jeder Krise geht ein Präventionsauftrag einher!
Zu einer sauberen Aufarbeitung gehört ein Präventionsauftrag: Was müssen wir tun, damit eine solche Situation nicht mehr eintritt? Welche Kontrollmechanismen braucht es? Wie betreiben wir Qualitätssicherung und -entwicklung? Welche Strukturen und Prozesse helfen uns dabei? Und so fort. Das alles geht weit über einen reinen Wechsel der obersten Führungsebene hinaus.

 

 

 

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