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Transformation Management im Konzern-Maßstab: Sieben Essenzen aus der HLP ep-Praxis

Tranformation CanvasDas Gelingen von Transformation im Konzern-Maßstab (Large Scale Transformation) gründet nach unserer Erfahrungen vor allem auf folgenden Prinzipien und Grundverständnissen:

1. Transformation zur „Sache des Vorstands“ machen: Ebenso wie „Strategie des Unternehmens“ sind die „Veränderungs- und Lernprozesse der Organisation“ zur Erreichung von Strategie nicht delegierbar – sie sind „Sache des Vorstandes“. Es ist zunächst bereits sehr anspruchsvoll, klar zu definieren warum man, wo und wie in Zukunft Wettbewerbsvorteile sichern wird (Strategie). Im Top-Management sehen wir vielerorts, dass die Frage WIE die komplexe und große Organisation dahin gelangt, wie sie lernt, wie das Top-Management also die Transformation konkret ausgestaltet, rahmt und befeuert, steuert und tatsächlich erreicht, eher noch schwerer zu beantworten scheint. Der Vorstand ist „Owner“ und Gestalter der Transformations-Herausforderung und stellt sich an die Spitze der Bewegung. Sichtbares Handeln, erkennbare Unterschiede in Haltung und im Verhalten sind dabei starke Hebel der Veränderung. Der Vorstand investiert die notwendige Energie und Zeit in die Gestaltung und Führung der Transformation. Führungskräfte und Mitarbeiter erleben und spüren den Vorstand bei „Ihrer“ Transformationsarbeit. Nicht ein Programm, Projekt oder Arbeitspaket verantwortet das sogenannte „Change Management“, der Vorstand selbst übernimmt – professionell intern und gegebenenfalls extern unterstützt – den Fahrersitz.

2. Transformation „ist immer“: Für Unternehmen kommt es nicht nur darauf an, sich wirkungsvoll von A nach B zu verändern. Es kommt vielmehr darauf an, grundsätzlicher die eigene Agilität, die Reaktions- und Wandlungsfähigkeit zu entwickeln und zu erhöhen. Das prägt die Rezeption von Veränderungsmanagement entscheidend. Veränderung ist hier nicht mehr Ausnahmezustand, nicht mehr gelegentlicher „UnFreeze“, der mit Projekten und Programmen unter hoher emotionaler Anspannung und massiver Selbstbeschäftigung bewältigt werden muss und möglichst schnell wieder „eingefroren werden will“. Transformation „ist immer“ bewirkt vielmehr: Routine gewinnen und das Management von Veränderungen in den Unternehmensalltag und das Arbeits-Erlebnis der Mitarbeitenden „integrieren & normalisieren“. Im besten Fall wird Lernen und Weiterentwicklung als ein normaler, spannender und herausfordernder Prozess erlebt, der freudvoll und mit sportlichem Ehrgeiz angegangen wird. Die ep-Beratung fördert und stützt den mentalen Rahmen, Transformation als einen Routine-Prozess im Unternehmen einzuordnen und zu gestalten, wie andere Prozesse auch (Strategie, Budget, Einkauf etc.). Ziel ist es, Transformation routiniert und unaufgeregt jahresbezogen realistisch zu planen und intelligent zu designen, also das Was & Wie auf den Ebenen der Organisation (konzertiert) anzupacken.

3. Transformation ist „Lernen“: Lernen ist der dauerhafte Erwerb erfolgsrelevanter Fähigkeiten von Menschen und Systemen. Lernen gelingt, wenn a.) echte, hoch relevante Herausforderungen (Druckpunkte) und b.) Begeisterung (Sogpunkte) gezielt erzeugt, ausgestaltet und genutzt werden. Wir richten das Augenmerk darauf, a.) die Transformation entlang und eng verzahnt mit den Top-Businessthemen zu gestalten und b.) den Lernprozess als Erlebnis zu designen, bei denen die Menschen im System nicht „beteiligt“ sondern „herausgefordert“ werden, bei dem es weniger um Umgang mit Widerstand, sondern mehr um sportlichen Wettbewerb um die klügsten Ideen und Beiträge zum Erfolg geht. Bewährte Methoden der Co-Creation und des Human Centered Design (HCD) bzw. Customer Experience Design (CED) können heute nicht nur in Blickrichtung auf die Kunden eines Unternehmens genutzt werden, sondern in ähnlicher Weise für die Transformations-Erlebnisse der eigenen Mannschaften.

4. Harte Schnitte, neues Wachstum: Ein wirksamer Druckpunkt zum Lernen sind strukturelle und ressourcenbezogene Einschnitte. Sie werden als Zumutung erlebt und entfalten erhebliche emotionale Wirkungen. Das genau begründet die Hebelwirkung, deshalb sind Einschnitte nützlich, als wirksamer Druckpunkt des Lernens. Die Transformation-Design-Herausforderung dazu liegt in der Dosierung und zeitlichen Dynamik. Individuelles Lernen wird verhindert, wenn sich Wahrnehmung und Erlebnisse der Menschen in der Organisation einseitig und lange auf die Einschnitte konzentrieren. Harte Schnitte sollen klar, ehrlich, eindeutig und vor allem zügig gestaltet werden. So sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass sie zur andauernden negativ lähmenden Begleitmusik und zu einer latenten Quelle des Widerstands gegenüber der Transformation werden. Einschnitte sollten transparent und dynamisch, d.h. mit agilem Transformation-Management und hoher Top-Management Attention gestaltet werden. Diese Anstrengung ist erheblich, wird aber (im besten Fall) als gemeinsamer gelungener Kraftakt erlebt und als Erfolgserlebnis für den weiteren Weg der kontinuierlichen Transformation Energie freisetzen.

5. Transformation als Teil der (täglichen) Führungsarbeit verstehen: Wir verstehen Führungskräfte (auch) als „Trainer ihrer Organisation“. Und „Trainieren“ bedingt ein anderes Wissen und Können als „selbst der beste Spieler zu sein“. Management und besonders Top-Management ist heute oft konzentriert auf die Fragen nach Strategie und Geschäftsmodellen und einem dazu (oft leider nur vermeintlich) zielführenden Organisations-Design (Aufbau-Organisationen). Manager wissen sehr klar WO sie künftig stehen wollen und bleiben bemerkenswert unklar WIE sie praktisch dahin kommen werden (Lernen). Präzise klar ist meist „in welcher Zeit der Marathon gelaufen werden“ soll. Das „Trainingsprogramm dahin“ liegt oft im Dunkeln. Die ep-Beratung zielt darauf ab, solides Können im Transformations-Management als einen wichtigen Teil des Standard-Führungsrepertoires aufzubauen. Beginnend beim C-Level, müssen die Trainerfähigkeiten gut verstanden, erlernt und angewendet werden, um damit einen breiten Kraftstoff für die Veränderung zu gewinnen.

6. Transformation mit einer maximal einfachen und universellen Grammatik gestalten: Bei Transformation geht es im Kern immer um 7 Fragen und Gesichtspunkte, die wir in der Transformation-Canvas zusammengefasst haben (s. Bild 1). Diese 7 Kernfragen bilden eine einfache, intuitiv zugängliche Logik der Transformation. Führungskräfte beherrschen diese Logik schnell – sie wird zur gemeinsamen Grammatik für die Gestaltung von Transformationsprozessen.

Die ep Transformation Canvas – eine universelle Grammatik Veränderung zu verstehen, zu planen und zu erreichenTransformation Canvas

Klassisches Change-Management konzentriert sich oft zu einseitig auf die Unterstützung und detaillierte Ausgestaltung von Beteiligungs- und Kommunikationsprozessen. Es entstehen Serien von Workshops und anderen Formaten. Unabhängig davon, wie handwerklich gut gemacht die Formate sind, werden sie von den Menschen im Unternehmen leicht als eine Art der „Be-Übung“ erlebt, als eine „Second World“, in die man gelegentlich eingeladen wird, in der man orientiert und „beteiligt“ wird, in der man letztlich Konsument oder Passagier ist, die aber zu wenig spürbar relevant und übertragbar in die eigene laufende Praxis ist und die dann als unverbunden neben der Business- und Führungsverantwortung eingeordnet wird. Unser Ansatz ist, eine maßgeschneiderte Transformations-Grammatik zu erzeugen und diese als DNA aller Anstrengungen auf den verschiedenen Ebenen der Organisation zu nutzen. Damit gewinnt der Vorstand Skalierbarkeit für die eigenen Vorgaben zur Transformation des eigenen komplexen Systems. Einfachheit, Klarheit und Verbindlichkeit entstehen. Transformation wird zwar weiter auch mit Projekt- & Programmformaten befördert. Projekt und Linie treten jedoch in ein neu tariertes Zusammenwirken, die Kluft zwischen beiden „Welten“ im Veränderungsmanagement schwindet. Das Projekt entwickelt das Neue, sichert Governance und Rahmen. Die Lernprozesse werden klar in der Linie und bei der Führung verortet und verantwortet. Die Linien „designen“ ihre spezifische Transformation – jahresbezogen – und in Verantwortung für die spezifischen, eigenen zielgerichteten Lernthemen und -prozesse. Schlüssel ist die gemeinsame (einfache) Sprache und Grammatik!

7. Transformation ist messbar: Alle Elemente der Transformations-Grammatik sind messbar, können mit erprobten KPIs definiert werden. Das ermöglicht effiziente Lernschleifen und glasklare Reviews. Veränderungsmanagement geht oft mit hauptsächlich Bauchgefühlen statt Fakten und Zahlen um. Unsere Erfahrung ist: Messbare Resultate (Taten) wirken, rhetorische brillante Apelle (Worte) nicht! Das bedeutet, dass die Lernprozesse auf allen Ebenen scharf anhand weniger messbarer Ziele und KPIs gesteuert werden können. Das präzisiert das Denken, Reden und Handeln und schafft Energie durch messbare Erfolge.

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