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Ein Plädoyer für “Widerstand” im Change Management

Widerstand im Change“Widerstand” ist eines der gebräuchlichsten Buzzwords im Change Management – und ein Begriff, mit dem überdurchschnittlich viel Unfug getrieben wird. Widerstand gegenüber Veränderung ist immer und überall und deshalb bestens geeignet, als Erklärung für nahezu alles herzuhalten, was nicht klappt im Change:

“Widerstand” ruft das Senior Management, wenn die “Organisation”  immer noch nicht verstanden hat, wohin die Reise gehen soll. “Widerstand” sagt der Berater, wenn er dem Kunden eine neue Kommunikationsstrategie verkaufen will. Über “Widerstand” klagt der Teamleiter, weil seine Mitarbeitenden Kritik über die neue Struktur, die neuen Prozesse, das neue Operating Model oder die jüngste Kostenschraube äußern. „Widerstand“: Sind das nicht die permanenten Innovationsfeinde, die ewig Konservativen, die Beharrlich-Behäbigen-Besserwisser, an Statur und Physis leicht erkennbar, denen man doch endlich einmal zur „Fitness“ verhelfen muss?

Fast scheint es, als werde mit dem Begriff des “Widerstandes” im Change Management so eilig hantiert, dass man sich sogar als bekennender Schnellfahrer verpflichtet fühlt, für ein flächendeckendes Tempolimit auf internationalen Change-Autobahnen zu werben. Denn was vorschnell und wie ein Stigma verkündet wird, verhindert geradezu jede intensivere Auseinandersetzung mit dem Thema. Widerstand gegenüber dem „Widerstand“ leistet am Ende nur jenen, eher kosmetischen Change-Prozessen Vorschub, die in vielen Organisationen zu einer ausgeprägten Transformations-Müdigkeit geführt haben.

Dabei gibt es verschiedene, sehr kluge Auseinandersetzungen mit dem Thema, die einen differenzierten Blick auf „Widerstand“ nahelegen:

So machte Peter Block schon vor über 30 Jahren 10 sehr verschiedene Formen des Widerstands aus, einige davon so subtil, dass allein die Diagnose aufwändig ist, vom professionellen “Dealing with Resistance” ganz zu schweigen. Denn, so Block in seinem Standardwerk Flawless Consulting “There is no way you can talk (someone) out of their resistance because resistance is an emotional process. You cannot talk people out of how they are feeling.”

Und unter dem schönen Buchtitel Immunity to Change schafften Robert Kegan und Lisa Lahey 2009 ein sehr viel tiefergehendes Verständnis für natürliche Resistenzen im Wandel, indem sie die Metapher des Immunsystems nutzten, um aufzuzeigen, dass Veränderungsprozesse bei Menschen so etwas ähnliches wie ein biologisches Programm auslösen: Wir alle sind, so Kegan und Lahey, erst einmal „immun“ gegenüber von außen angestoßenen Transformationen – und die beiden Autoren vergleichen das mit einer Transplantation, bei der sich unser Körper gegenüber jedem, sogar lebensrettendem, Fremdkörper im Interesse des Selbsterhalts und zum Schutze sämtlicher bisheriger Erfolgs- und Überlebensparameter konsequent wehrt. Die in dem Werk vorgeschlagene „Immunity Map“ findet bis heute leider wenig Beachtung im Transformationsmanagement, auch wenn die Autoren es nicht bei der Analyse belassen und selbst dafür eine besonders solide Datengrundlage liefern – etwa darüber, wie sich unsere Haltung gegenüber Veränderung mit zunehmendem Alter entwickelt.

Selbst das alte Modell der menschlichen „Grundstrebungen“ nach Fritz Riemann und Christoph Thomann bietet die Möglichkeit einer differenzierten Betrachtung gegenüber „Widerstand“. Zwar kommen alle vier Grundausrichtungen (Nähe – Distanz, Dauer – Wandel) bei jedem Menschen in unterschiedlicher Ausprägung vor, aber meistens sind zwei oder manchmal nur eine dieser Ausrichtungen maßgebend für das aktuelle Empfinden und Verhalten.

Dass insbesondere in Konzern-ähnlichen Strukturen die offiziellen Werte meist im Dauer-Distanz-Bereich (Riemann-Thomann) angesiedelt sind, ja eigentlich im Interesse der operativen Leistungsfähigkeit auch angesiedelt sein müssen, macht auch Gunter Dueck in seinem wunderbar unterhaltendem, erst in diesem Jahr erschienen Buch Das Neue und seine Feinde klar. Dueck bezieht sich auf das Innovationsadaptionsmodell von Everett Rogers, das zwischen vier zentralen Archetypen unterscheidet, die uns auch in Change Prozessen helfen, die Frage des „Widerstands“ anders zu verstehen: Antagonisten (Die Transformation als Gefahr für mein/ unser Leben, Freiheit, Moral!), Close Minds (Ich glaube nicht daran! Wenn man es ganz anders machen würde, vielleicht… Aber das ist unrealistisch!), Open Minds (Es hat viele Vorteile aber … und aber … könnte gut sein, wenn und wenn … ja dann) und Protagonisten (Das ist eine gute Sache, die meine Motivation erhöht! Da will ich mitmachen!).
Was einem bei Dueck wie Schuppen von den Augen fällt: Wir müssen uns ein für alle Mal lösen von der Vorstellung, „über Nacht“ etwa aus einem Antagonisten einen Protagonisten zu „zaubern“ und damit gleich mehrere (Entwicklungs-)Stufen zu überspringen.

All diese Ansätze legen nahe, dass wir eine fundamental andere Sicht- und Verhaltensweise gegenüber „Widerstand“ im Change an den Tag legen sollten. Das Klagelied über lust- und freudlose Veränderungsprozesse wird laut und oft gesungen. Organisationen hören “Change” und zucken innerlich längst zusammen: Irgendwie notwendig, aber muss das denn schon wieder sein?

Das Produktive am “Widerstand” ist, dass sich hier oft mehr Energie bündelt und manchmal auch freigesetzt wird. Wir tun gut daran, diese Energiequelle im Change besser nutz- und verfügbar zu machen und nicht als Quell von Übel abzuhaken. Stattdessen: Eine präzisere Diagnostik, wertschätzendere Betrachtung, klarere Differenzierung zwischen den verschiedenen Formen von „Kritik“ und dem Benennenkönnen, was an dieser Haltung für die Organisation günstig ist. Es geht um nicht mehr und nicht weniger als eine veränderte Haltung der Veränderer selbst.

 

 

 

2 Gedanken zu “Ein Plädoyer für “Widerstand” im Change Management

  1. Danke Fabian für das eigentlich längst überfällige Plädoyer ‘Widerstand’ als Ressource zu betrachten und nicht mit Beharrungsvermögen kurzzuschließen, wozu allzu häufig smarte Organisationsberater mit Hochschuldiplom oder MBA-Zertifikaten gerne neigen, ohne ihren limitierten Erfahrungshorizont dabei zu reflektieren.

    Veränderung in Organisationen findet in unterschiedlichen Geschwindigkeiten tagtäglich statt, aber darum geht es gar nicht: Eine Organisation soll vielmehr anhand von externen Vorgaben neu konfiguriert werden, ohne die Organisationsmitglieder wirklich einzubeziehen.

    Diese sind nur knetbare Masse, die in eine neue Form gepresst werden soll, mit oft verheerendem Ergebnis.

    Das kann unter dem Topos Widerstand diskutiert werden, aber viel sinnvoller scheint mir zu sein, einmal die ‘Widerstandsfähigkeit’ von Organisationsmitgliedern als Resilienz-Signale zu betrachten.

    Resiliente Organisationen dürften über ein höheres Veränderungspotential verfügen, das von Quartalsberichten getriebenen figures & numbers orientierten Portfolio-Managern nicht einmal ansatzweise erkannt wird.

    Vielleicht wäre das mal ein Stichwort für ein weiteres Plädoyer für eine ‘Organizational Resilience’ als Maß für Veränderbarkeit und Adaptionsfähigkeit externe Einflussfaktoren rechtzeitig zu antizipieren, zu erkennen und sich darauf angemessen einzustellen, analog zur ‘Community Resilience’.

    Herzlichen Gruß
    Klaus

  2. „Es geht um nicht mehr und nicht weniger als eine veränderte Haltung der Veränderer selbst“? Gewiss, denn wie schrieben auch schon Doppler und Lauterburg in ihrem Standardwerk „Change Management“: „Das gefährlichste Hindernis liegt nicht im Widerstand der Betroffenen – sondern in der gestörten Wahrnehmung und in der Ungeduld der Planer und Entscheider“. Aber wer will es den Planern und Entscheidern verdenken? Getrieben vom globalen Wettbewerb mit sehr ungleichen politischen, gesellschaftlichen und volkswirtschaftlichen Bedingungen, von den Renditeerwartungen der Eigentümer, den meinungsbildenden Analysten und Medien und letztlich auch von der latenten Sorge um die eigene Karriere, sollen sie sich nun auch noch in der Kunst einer „..präzisere[n] Diagnostik, wertschätzendere[n] Betrachtung, klarere[n] Differenzierung zwischen den verschiedenen Formen von „Kritik“ und dem Benennenkönnen, was an dieser Haltung für die Organisation günstig ist, üben? Das „Getriebensein“ lässt offensichtlich keinen Raum für derlei Komplexitätsbewältigung, erst recht nicht für eine solche, die wegen fehlender oder zu „sperriger“ Berechnungsfähigkeit so viel, also zu viel Raum für alle nur erdenklichen Diskussionen bereitzuhalten droht. Und so hoffen selbst kerngesunde Unternehmen, mit schnellem „Placebo-Change-Management“ weiter zu kommen, als mit einem natürlich im ersten Moment aufwändigeren Change Management, der Widerstandsenergie als „natürlich“ erkennt, sich ihr dann aber „wertschätzend“ annimmt. Das tatsächlich oder vermeintliche „Window of Opportunities“ könnte womöglich anderen überlassen werden. „Erst schießen, dann zielen“ postulierten bekanntlich einst Peters & Waterman in ihrem viel beachteten Buch „In Search of Excellence“ – und erfolgreiche Unternehmen mit genug „Pulver“ machen genau dies. Es ist einfacher, macht mehr Spaß und liefert den Managern den hoch angesehenen Stoff für ihre Daseinsberechtigung: schnelles, entschlossenes Handeln!
    Eine Bejahung der Frage, ob ein Unternehmen einen Wandel am Ende mit weniger Kosten, mehr Effektivität und mehr Nachhaltigkeit durchliefe, betriebe man ein professionelleres Change Management inkl. eines verständigen Umgangs mit Widerstand, bedarf einer mutigen unternehmerischen Entscheidung im Sinne der fernöstlichen Weisheit: „Wenn Du es eilig hast, gehe langsam!“

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