Identitaet

Kulturwandel – was heißt das und wie geht das?

Wir wollen eine gesunde Unternehmenskultur, klar. Aber was heißt das und vor allem wie geht das? Ein Stück zum Kulturwandel in Unternehmen in vier Akten.

IdentitätDas Führungsduo der Deutschen Bank, Jürgen Fitschen und Anshu Jain, sprach dieser Tage auf der Aktionärsversammlung von einem Neubeginn für das Unternehmen und verkündete effektvoll  einen „Ethischen Kulturwandel“. Man sorge sich um das Image der Bank, man wolle verloren gegangenes Vertrauen zurückgewinnen, so die beiden. Kritisch darauf die Reaktion der Kleinaktionäre: Lippenbekenntnisse seien das, gerade der beiden Personen, die als Investmentbanker die Affären der letzten Zeit mit zu verantworten hätten. Den Worten müssten Taten folgen und eine andere ethische Kultur müsse erst mal in die Köpfe der Angestellten und Mitarbeiterinnen, so die Kommentare.

Ohne Zweifel ist ein Unternehmen auf Dauer nur dann gesund, wenn es über eine gesunde, ethische Unternehmenskultur verfügt. Aber was macht eine gesunde Unternehmenskultur aus? Wo muss kultureller Wandel ansetzen, welche „Taten müssen folgen, was sich in den Köpfen konkret verändern“, damit ein guter Ruf aufgebaut und Vertrauen zurück gewonnen werden können?

Kultureller Wandel lässt sich am Besten im Sinn eines visionsgetriebenen Ansatzes entlang einer „kulturellen Leitvorstellung“ bewerkstelligen. Als Leitvorstellung möchte ich den Begriff des gesunden Unternehmens vorschlagen. Gesund, verstanden in einem ganzheitlichen Sinn, nicht etwa eingeschränkt auf den wirtschaftlichen Aspekt, sondern als einen Zustand des vollständigen physischen, sozialen und geistigen Wohlergehens des Sozialkörpers „Unternehmen“. Konkret mit folgenden Eigenschaften:

- nach Außen: vital und verbunden mit seiner Umwelt
- nach Innen: kräftig und gedeihlich

Eine Organisation ist eingebettet in ihre Umwelt, orientiert sich nach Außen zum Markt, zum Kunden, schon allein um ihren Existenzgrund aufrecht zu erhalten. Das Unternehmen braucht daher eine vitale, lebendige Beziehung zu seinem Umfeld, beschreibbar als ein interessiertes, taktvolles Zugehen und engagiertes Kontakthalten. Verbunden als Ausdrucksform mit der zentralen Erkenntnis, dass Alles mit Allem in Verbindung steht und getragen vom Bewusstsein, dass die Qualität des Umfeldes die eigene Qualität mitbestimmt. Diese extrovertierte Interaktionsqualität steht in Wechselwirkung zum Inn(er)en.

Die Kraft und Aktivität einer Organisation generiert sich aus dem Innen. Eine Organisation schöpft als gesunder Organismus, seine Kraft aus einer bewussten, entwickelten Identität, einem natürlichen, auf Wertschätzung beruhenden Verhältnis zu Hierarchie und Macht, vorbildlichen Führungskräften und kooperationsbereiten Mitarbeitern sowie letztlich einem, dem Menschen angemessenen Umgang in Hinblick auf Zeit und Veränderung.

Aus dieser Leitvorstellung mit seinem Kern der humanistischen Werte erwächst gleichsam als Frucht die gesunde Unternehmenskultur (sh. Abb. 1).

Abbildung 2_Beitrag Kulturwandel_I

Die Verteilung kultureller Qualitäten in einem Unternehmen lässt sich modellhaft in Feldern beschreiben. Unternehmenskulturelle Kristallisationspunkte sind die in diesen Feldern enthaltenen Aspekte. In diesen Aspekten finden die humanistischen Werte ihren Niederschlag, sie kondensieren gleichsam. Die humanistischen Werte sind die „kulturellen Schwebeteilchen“ im Unternehmen, sie bilden den „Kondensationskern“, mit dessen Hilfe Kultur im Unternehmen tatsächlich wahrnehmbar, erlebbar und erfahrbar wird.

Um Unternehmenskultur beschreibbar, für andere nachvollziehbar und besprechbar zu gestalten, bedarf es einer speziellen Grammatik, einer modellhaften Struktur. Aus meiner Arbeit und Beobachtung in und mit Organisationen habe ich 4 Felder einer gesunden Unternehmenskultur herausgeschält (sh. Abb.2). Diese Felder beschreiben Betrachtungsgrößen, Aspekte, die für jedes Unternehmen eine kulturelle Signifikanz und Relevanz aufweisen. Das  Modell der „4 Felder“ ist als Instrument gedacht, mit dessen Hilfe die unternehmens-kulturelle Entwicklung differenziert betrachtet, reflektiert und voran gebracht werden kann.

Arbeit an der Unternehmenskultur stellt sich anders dar als das gewohnte, vielfach bevorzugte, weil deutlich greifbarere und konkretere „daily business“. Am ehesten lässt sie sich als „strategisch-existentielle“ Arbeit begreifen. Strategisch, weil sie die Ausrichtung des Unternehmens in der Zukunft betrifft. Existenziell, weil sie grundsätzliche, für das Unternehmen lebensbestimmende Fragen in den Mittelpunkt stellt. Transformation der Unternehmenskultur kann (nur) gelingen, wenn die Unternehmensführung erkennt, dass es sich um eine vielleicht nicht dringliche, aber umso wichtigere Arbeit handelt, und ihr aus dieser Einsicht die entsprechende unternehmerische Priorität zuerkennt.

Abbilung 1_Beitrag Kulturwandel_I

Ich möchte in einer vierteiligen Blog-Serie auf diese 4 Felder näher eingehen, einzelne Aspekte, die mir aktuell besonders wichtig erscheinen, herausgreifen, und aufzeigen, wie sich Kultur in diesen vier Feldern manifestiert bzw. wie sich Kultur entlang dieser vier Felder entwickeln lässt, sodass „den Worten tatsächlich Taten folgen“ können.

Lesen Sie nächste Woche weiter
Erster Akt: Das existenzielle Feld – Identität schärfen und Identifikation schaffen

Hinterlasse eine Antwort

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind markiert *

Du kannst folgende HTML-Tags benutzen: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

 

Leider wird Internet Explorer 7 von dieser Webseite nicht unterstützt.