Identitaet

(K)eine große Sache: Wie skalieren wir Transformationsprozesse richtig?

9 Lektionen aus Robert Sutton’s „Scaling Up Excellence“ für  Transformations-Management im Unternehmen.

Skalieren von TransformationWie skalieren wir eigentlich Transformationen in größeren, komplexen Organisationen, ohne bei dem Versuch zu scheitern, in die Breite und Tiefe der Unternehmung zu gehen?
Viele Organisationen besitzen ein Netzwerk oder kleine Hubs, in denen just das passiert, was wir eigentlich gerne „überall“ besichtigen würden. Beispielsweise: das „richtige“ Mind-Set, eine starke Kooperationskultur, gemeinsamer Lernhunger und Veränderungswille, Exzellenz durch komplementäres Wissen und Können – oder andere vom Top-Management gewünschte Fähigkeiten. In ihrem neuen Buch „Scaling up Excellence“ gehen Robert Sutton und Huggy Rao genau dieser Frage nach: „How does a leader or team spread it from the few to the many without screwing it up?”

Sutton und Rao haben dafür rund sieben Jahre Silicon Valley-Unternehmungen, traditionelle Konzerne und Non-Profit-Organisationen bei ihrem Umgang mit Skalierungen beobachtet und wichtige Erfolgsmuster identifiziert. In dem Buch finden sich einige Lektionen, die uns auch in unserer ep-Praxis bei größeren Transformationsprozessen begegnen. Wir haben daraus neun Lektionen für Transformationen abgeleitet:

1)    „The Feeling that you own the place and it owns you“
Klingt einfach, ist aber nicht banal: Organisationen, die es schaffen, ein besonderes Gefühl von Zugehörigkeit und damit (Selbst-)Verantwortung über die jeweils aus- und zugewiesene „Rolle“ hinaus zu erzeugen, haben deutlich weniger Mühe, dann auch das nötige Engagement für Transformationen zu schaffen.

2)    Skalierung von Veränderung ist immer ein Problem von MEHR und WENIGER
Was einst hilfreich war: strikt definierte Rollen, Regeln, Prozedere und Rituale, ist in vielen großen Transformationen heute eher hindernd als unterstützend. Es zementiert und „schützt“ das Bisherige eher, als dass es hilft, die Veränderung aktiv anzugehen. Top-Führungskräfte üben sich daher in einem nie endendem „Spiel der Subtraktion“ (Sutton), indem sie etwa Vorgaben und Vorlagen (z.B. Reporting-Templates und andere „Gehhilfen“) den Mitarbeitenden vorsichtig aber immer mehr „entziehen“.

3)    Weg mit Dingen, die „halt jeder macht“, wenn sie keine Wirkung zeigen                      
Wir sind immer wieder überrascht, mit welcher Überzeugung viele Organisationen, Maßnahmen in Transformationen ergreifen, die „man halt so macht“. Etwa: Reflexartige Beteiligungsorgien, Change per se als „Projekt“ aufgegleist, maximale Panikmache zum Start für die „nötige Dringlichkeit“ und Anderes  – oft Unsinniges – mehr. Der Mut, Dinge anders, neu und eher explorativ anzugehen, verlässt uns ausgerechnet im Angesicht einer Veränderung, wo wir stattdessen „sicher“ gehen wollen. Ein Beispiel, dass Performance-Management  auch anders geht als „üblich“: Adobe hat alle Performance Evaluierungen kurzerhand abgeschafft, weil sie feststellen mussten, dass die Mitarbeitermotivation immer dann nach unten ging, wenn eine Evaluation anstand und, dass die besten Mitarbeitenden sich ausgerechnet dann am ehesten von Adobe wegbewarben. Heißt für die Skalierung von Transformationsprozessen: Nur weil es alle anderen „so“ tun, wird eine bestimmte Herangehensweise an Veränderung nicht besser oder ausreichend legitimiert.

4)    Katholizismus versus Buddhismus oder: Standardisierung versus Anpassung
Eine Frage, die in allen größeren Transformationen eine Art Religionsstreit auslöst: Wie stark definieren und skalieren wir „Standards“ (Maßnahmen, Services und Instrumente) der Transformation, die in allen Bereichen, Regionen gültig sind – und inwieweit öffnen wir den Raum für spezifische Transformationsstrategien und Hebel in einzelnen Units, Divisionen oder Abteilungen der Organisation? Die Antwort muss jede Organisation auf dem Gradienten für sich definieren.
IKEA aber tat gut daran, in China diverse neue Liefer- und Zusammenbau-Services für die weltweit gleichen Produkte zu offerieren. Weil sie spürten: Wer sich in dieser Kultur unsere Möbel leisten kann, der wird sie bestimmt nicht selbst zusammenbauen wollen.
Für größere Transformationsprozesse bieten sich unserer Erfahrung nach mindestens gemeinsame Grammatiken und Leitplanken an, die Raum für lokale, auf Einheiten spezialisierte Lösungen eröffnen. Ein immer gleiches „Curriculum“ von Interventionen: Eher ungünstig. Ein konfigurierbares Set von Transformation Services: Sehr hilfreich.

5)    Kollektiver Stolz oder gemeinsame Wut – oder beides
Als Steve Jobs zu Apple zurückkehrte, konfrontierte ihn ein Mitarbeiter mit einer Aussage von Michael Dell, der Apple empfohlen hatte, den Laden dicht zu machen und das Geld an die Shareholder zurück zu zahlen. Der Autor John Lilly berichtet über Steve Jobs Reaktion: „Fuck Michael Dell!“ Tenor: Wenn ihr Apple wieder groß machen wollt, lasst uns endlich loslegen. Wenn nicht, macht euch bitte schnell vom Acker! Transformationen brauchen ein „Gegenüber“, das Neue gewinnt erst Kontur in der Differenz zum Alten. Ein guter Teil aller „Visionsarbeiten“ krankt daran, dass die Frage des Woher und seiner „Feindbilder“ oder „Verheißungen“ nicht wirklich beantwortet wird und das Wohin für viele dann so klingt wie die Verlängerung des Status Quo mit anderen Mitteln.

6)    Lebe das Mind-Set, und rede nicht nur darüber
Tiefere Grundannahmen und Werte entstehen in Organisationen vor allem darüber, was die Menschen TUN und weniger über das, was sie sagen oder erzählt bekommen. Beispiel Bootcamp bei Facebook: „We don’t talk about our culture very much, they learn it by living it.“ Konkret: Neue Mitarbeitende bekommen zu Beginn kleine Miniprojekte, die sichtbare Veränderungen bei Facebook herbeiführen, so dass sie ein paar Wochen später beispielsweise ihrer Familie direkt zeigen können, welche Änderung auf sie persönlich zurück zu führen ist.
Übertragen auf Transformationen heißt das, sich immer wieder die Frage zu stellen: Wie schaffen wir es, schnelle, kleine Artefakte der Veränderung zu produzieren, die der einzelne Mitarbeiter, die einzelne Führungskraft für sich (persönlich) reklamieren kann?

7)    Die Unken-Rufe nach einem Ende von „Hierarchie“ sind Quatsch! Gerade in Transformationsprozessen
Organisationen brauchen Strukturen und Prozessverantwortungen; und leider eher mehr davon, während sie wachsen. Die Menschen wollen sie. Nicht mehr zeitgemäß? Nachfragen bei Larry Page! Oder bei Chris Fey von Twitter, der den schönen Satz formulierte: „Der Sinn von Hierarchie ist es, schlechte Bürokratie zu zerstören.“ Transformation braucht sichtbare Führung und Verantwortung. Am besten ganz oben. Am schlechtesten wegdelegiert an die Tiefen einer HR-Organisation.

8)    Top-Transformation-Management-Teams sollten keine zweistelligen Mitgliederzahlen haben
Je größer Organisationen werden und auch je größer Transformationsprozesse „angefahren“ werden: fast immer wächst quasi automatisch die Zahl der Mitglieder in den verantwortlichen Teams. Das wird mit Führungsspannen, Beteiligungsvorgaben und Komplexität der Organisation begründet („alle Perspektiven an Bord“). Sämtliche Erfahrungen sagen uns aber: Über zehn fängt der Stress an! Als Mitglied einer Gruppe von 5 Personen, gilt es, 10 separate Beziehungen untereinander im Blick zu behalten. Bei einer Gruppe von 20 sind das aber schon 190 „Beziehungen“; 19, die den Einzelnen selbst betreffen und 171 zwischen allen anderen Mitgliedern der Gruppe. Die Zahl der Performance-Themen und sozialen Schnittstellen nimmt mit jedem weiteren Mitglied dramatisch zu.
Sondereinheiten, Sport- und Notfallteams lehren uns ebenfalls, die Anzahl der Mitglieder klein zu halten. Und das gilt dann auch für ein Transformation-Kernteam. Sogar, wenn es um Skalierungen und Kaskaden der Transformation in größeren Organisationen geht.

9)    Kaskadiere neue Exzellenz, indem die richtigen Menschen und Gruppen „quer zur Linie“ zusammen gebracht werden
Fast trivial und doch kaum übliche Praxis: Wenn an einem Ort der Organisation bestimmte Elemente oder Teile der Transformation erfolgreich vollzogen sind, lohnt es, diese Kollegen in Kontakt mit anderen Teilen der Organisation zu bringen und sie zu Mentoren und „Motoren“ der Veränderung zu machen. Sie haben neue Fähigkeiten, das neue Mind-Set, das in der Organisation angestrebt wird und sind gleichzeitig als „Anstifter“ am besten geeignet. Umgekehrt lohnt es, Ausschau zu halten, was die „Schüler“ auch ihren „Lehrern“ lehren können.

Wie Transformation im Konzern-Maßstab gelingen kann, können Sie in unserem Blog nachlesen Transformation Management im Konzern-Maßstab: Sieben Essenzen aus der HLP ep-Praxis

 

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