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Business Model Labs – Break out, explore, experiment and redesign your business…

BM Labs…that’s the ambition of Business Model Labs.

Business environment is changing today ever more and faster. Digitization of business processes strides ahead and with it new challenges and opportunities emerge. New customer needs, new ways of interacting with customers and new ways for customers to act, new options for designing internal processes are just a few things to mention in this respect.

Most notably, however, the ever increasing digitization provides ample potential to turn whole industries upside down through the design of new and entirely different business models. This is opportunity and threat at the same time, as competition doesn’t wait and oftentimes, new players not incumbents are the ones which design and define a whole industry totally new through disruptive innovation of business models.

The aim of Business Model Labs (BM Labs) is to enable established companies, industry incumbents, to be as innovative as the multitude of small innovative game changers we observe so frequently, and to redesign their business models before others do.

BM Labs offer the opportunity to break out from existing assumptions and orientations, to leave the business-as-usual and daily operating routines behind for some time. Following the motto „…break out, explore, experiment and redesign your business…“ BM Labs provide the chance to work on new ideas and concepts for the innovation of your business model in a free and creative, yet focused and professionally conducted mode.

Get to know more about the BM Labs in Berlin.

New Thinking in Change: Why not see change as a yearly routine process just like, for instance, budgeting?

Change ManagementChange management is seen as a crucial part of most projects today. Oftentimes, it is even moving on top of the agenda. PMO’s, change teams, respective sub projects or work packages are dedicated to taking care of change. Comprehensive change architectures and roadmaps are designed. Various means of diagnosis, involvement and activation are rolled out. The business of change is becoming more and more integral part of all types of projects, be it strategy, re-organization, IT and so on.

In this regard, I made two concerning observations, though:

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The Renaissance of Organization Design

Organization DesignWe all hear it every day: The world is changing faster and faster. Business models have to transform, mind-sets should change and organizations are need to be more resilient to keep up pace. Troops of consultants are well fed in this environment, yet often making the confusion of leaders and managers even bigger. Sometimes I feel and see a mixture of actionism, fluster, cynicism and fatigue among managers. Is there a way out of this ominous state?

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Building Capability with Transformation Design – an interview with Clemens Frowein

Transformation-DesignOrganizational change is changing – finally. After years of approaching change with models and methods which are certainly well developed and understood, the feeling can’t be neglected, however, that we are working with tools not fully abreast of current times and the change requirements business face today.

Thus, we propose a new approach to change management and we call it Transformation Design building on what we could learn from recent conceptual and methodological developments in strategy and innovation such as Design Thinking, Customer Experience Management, Gamification and Business Model Innovation.

A recent book by Jason Little and colleagues – Lean Change Management – takes the same line and proposes to merge Change Management and Agile through a method called Lean Change. Building on the Lean Startup thinking, the authors propose to rethink change management and move it from a dire, consulting experts based effort to a lean effort run by the people of the organization under change.

Clemens Frowein (partner at UPGRADE) recently had the chance to talk to Jason Little about our new approach Transformation Design.

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9. Projektmanagement Summit 2013 – „Next Generation Project Management“

PM-SummitMal ehrlich: wie steht es um die Projektmanagement-Fähigkeiten Ihrer Organisation, wenn Sie ein ungeschminktes Bild zeichnen sollen? Sie haben die Standards für ein gut funktionierendes Projektmanagement und dennoch: Der Projektalltag läuft oft weniger rund, als Sie Sich das ausgemalt hatten?

Entscheidend für erfolgreiches Projektmanagement ist das Fähigkeiten-Repertoire der Projektleitenden: Entscheidungen treffen, Verantwortung und Führungsqualität zeigen, Kommunikation herbeiführen und die alltägliche Komplexität klug und unaufgeregt handhaben sind nur einige der herausragenden Anforderungen an das Projektmanagement. Am Ende bleiben oftmals die personalen Fähigkeiten der entscheidende, knappe Faktor.

Genau an diesem Punkt setzen wir zusammen mit unserem Schweizer Partner, dem ZfU – Zentrum für Unternehmensführung, und dem Projektmanagement Summit an – keine wiederholte Darstellung von Standards sondern konkrete, auf Fähigkeiten und Umsetzung fokussierte, praxiserprobte Ansätze.
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Change the way we manage change: TRANSFORMATION DESIGN

Transformation-DesignThe capability to manage organizational change is more and more a key competence of managers and leaders alike – and lesser so a discipline that can be delegated to internal and external experts only. More, larger and faster changes need to be managed in shorter intervals. Companies and organizations have to cope with an environment of continuous transformation, while traditional approaches to change management seem less suitable to tackle the challenge: often too heavy, sophisticated and slow.

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Change the Change: TRANSFORMATION DESIGN

Transformation DesignWandlungsfähigkeit ist ein Dauerthema in Organisationen: „Change ist immer“ und nicht mehr in Projekten und Programmen einzäunbar. Lernen soll in immer kürzerer Taktung und ambitionierteren Fähigkeiten-Sprüngen gelingen. „Wandel managen“ ist damit ein wichtiger und neuerer Bestandteil im professionellen Führungsrepertoire des Senior Managements, und immer weniger „nur“ mit Spezialwissen von  internen und externen Beratern zu leisten.

Und doch: Tatsächliche Transformationserfolge und Lerngeschwindigkeiten sind nach Abzug von Management-Rhetorik und Methodenhuberei oft bescheiden. Gleichzeitig prägen neue Geschäftsmodelle und nachrückende Generationen völlig neue Organisationsformen. Die Einsicht reift: Die klassischen Ansätze des Change Management werden diesen Dynamiken oft nicht mehr gerecht – neues Leadership-Repertoire ist gefragt. Weiterlesen

Kulturwandel – erster Akt

Das existenzielle Feld – Identität schärfen und Identifikation schaffen

IdentitätDieses Feld beschreibt, wie das Unternehmen seine existenzielle Beziehung nach Außen zum Markt, zum Kunden, zum Unternehmens-umfeld und nach Innen zu den Angestellten und Mitarbeiterinnen gestaltet. Es geht zum einen um den Gegenstand der Identität, die Frage der erlebten Einheit des Unternehmens. Zum anderen manifestiert sich diese existenzielle Beziehung im Verhalten des Unternehmens zu den Themen Aufgabe und Leistung, und ihrer lebensbestimmenden Bedeutung, sowohl für das Individuum (Mitarbeiter), als auch für das Kollektiv (Unternehmen). In diesem Beitrag möchte ich den Aspekt der Identität herausgreifen und näher beleuchten.
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Kulturwandel – was heißt das und wie geht das?

Wir wollen eine gesunde Unternehmenskultur, klar. Aber was heißt das und vor allem wie geht das? Ein Stück zum Kulturwandel in Unternehmen in vier Akten.

IdentitätDas Führungsduo der Deutschen Bank, Jürgen Fitschen und Anshu Jain, sprach dieser Tage auf der Aktionärsversammlung von einem Neubeginn für das Unternehmen und verkündete effektvoll  einen „Ethischen Kulturwandel“. Man sorge sich um das Image der Bank, man wolle verloren gegangenes Vertrauen zurückgewinnen, so die beiden. Kritisch darauf die Reaktion der Kleinaktionäre: Lippenbekenntnisse seien das, gerade der beiden Personen, die als Investmentbanker die Affären der letzten Zeit mit zu verantworten hätten. Den Worten müssten Taten folgen und eine andere ethische Kultur müsse erst mal in die Köpfe der Angestellten und Mitarbeiterinnen, so die Kommentare.

Ohne Zweifel ist ein Unternehmen auf Dauer nur dann gesund, wenn es über eine gesunde, ethische Unternehmenskultur verfügt. Aber was macht eine gesunde Unternehmenskultur aus? Wo muss kultureller Wandel ansetzen, welche „Taten müssen folgen, was sich in den Köpfen konkret verändern“, damit ein guter Ruf aufgebaut und Vertrauen zurück gewonnen werden können?
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Innovationserfolg und Innovationsfähigkeit

LeistungsfähigkeitInnovation ist einer der zentralen Schlüssel für nachhaltigen Unternehmenserfolg. Unternehmensleiter setzen heute zumeist bei ihren Strategien auf Differenzierung durch Innovation. So klar das klingt, so wenig klar ist jedoch häufig, wie die Innovationsstrecke von der Idee bis zur Markteinführung effektiv gestaltet werden kann. Vielfach scheint Innovation nicht planbar oder unvorhersehbar – in der Theorie ist dies auch als Serendipität bekannt – eine systematische Auseinandersetzung mit Innovation fällt schwer. Und am Ende sind Geschäftsführer und Vorstände oft nicht glücklich mit der Innovationsfähigkeit im eigenen Hause. Die Beobachtung erfolgreicher Innovatoren lässt aber doch einige wiederkehrende Praktiken erkennen.
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