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Archiv des Autors: Jens-Peter Abresch

Transformation-Management: ep-Unterstützung auf drei Ebenen

Tranformation CanvasUnternehmen können sich notwendige spezielle Fähigkeiten zum wirksamen Transformations-Management nur schwer alleine aus sich selbst heraus selbst „beibringen“. In unserer Praxis bewährt sich ein Mix aus interner und externer Beratung. Externe Beratung bringt dabei …

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Transformation Management im Konzern-Maßstab: Sieben Essenzen aus der HLP ep-Praxis

Tranformation CanvasDas Gelingen von Transformation im Konzern-Maßstab (Large Scale Transformation) gründet nach unserer Erfahrungen vor allem auf folgenden Prinzipien und Grundverständnissen:

1. Transformation zur „Sache des Vorstands“ machen: Ebenso wie „Strategie des Unternehmens“ sind die „Veränderungs- und Lernprozesse der Organisation“ zur Erreichung von Strategie nicht delegierbar – sie sind „Sache des Vorstandes“. Es ist zunächst bereits sehr anspruchsvoll, klar zu definieren warum man, wo und wie in Zukunft Wettbewerbsvorteile sichern wird (Strategie). Im Top-Management sehen wir vielerorts, dass die Frage WIE die komplexe und große Organisation dahin gelangt, wie sie lernt, wie das Top-Management also die Transformation konkret ausgestaltet, rahmt und befeuert, steuert und tatsächlich erreicht, eher noch schwerer zu beantworten scheint. Der Vorstand ist „Owner“ und Gestalter der Transformations-Herausforderung und stellt sich an die Spitze der Bewegung. Sichtbares Handeln, erkennbare Unterschiede in Haltung und im Verhalten sind dabei starke Hebel der Veränderung. Der Vorstand investiert die notwendige Energie und Zeit in die Gestaltung und Führung der Transformation. Führungskräfte und Mitarbeiter erleben und spüren den Vorstand bei „Ihrer“ Transformationsarbeit. Nicht ein Programm, Projekt oder Arbeitspaket verantwortet das sogenannte „Change Management“, der Vorstand selbst übernimmt – professionell intern und gegebenenfalls extern unterstützt – den Fahrersitz.

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Change the Change: TRANSFORMATION DESIGN

Transformation DesignWandlungsfähigkeit ist ein Dauerthema in Organisationen: „Change ist immer“ und nicht mehr in Projekten und Programmen einzäunbar. Lernen soll in immer kürzerer Taktung und ambitionierteren Fähigkeiten-Sprüngen gelingen. „Wandel managen“ ist damit ein wichtiger und neuerer Bestandteil im professionellen Führungsrepertoire des Senior Managements, und immer weniger „nur“ mit Spezialwissen von  internen und externen Beratern zu leisten.

Und doch: Tatsächliche Transformationserfolge und Lerngeschwindigkeiten sind nach Abzug von Management-Rhetorik und Methodenhuberei oft bescheiden. Gleichzeitig prägen neue Geschäftsmodelle und nachrückende Generationen völlig neue Organisationsformen. Die Einsicht reift: Die klassischen Ansätze des Change Management werden diesen Dynamiken oft nicht mehr gerecht – neues Leadership-Repertoire ist gefragt. Weiterlesen

 

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