Think piece: Success factors for large scale transformation

Succes factors transformationThis is a summary of the state-of-the-art thinking and my collected insights on organizational transformation deriving from experiences we have made in large transformations. It comes a little unpretentious as a simple listing, but every point is fundamental and ambitious.

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(K)eine große Sache: Wie skalieren wir Transformationsprozesse richtig?

9 Lektionen aus Robert Sutton’s „Scaling Up Excellence“ für  Transformations-Management im Unternehmen.

Skalieren von TransformationWie skalieren wir eigentlich Transformationen in größeren, komplexen Organisationen, ohne bei dem Versuch zu scheitern, in die Breite und Tiefe der Unternehmung zu gehen?
Viele Organisationen besitzen ein Netzwerk oder kleine Hubs, in denen just das passiert, was wir eigentlich gerne „überall“ besichtigen würden. Beispielsweise: das „richtige“ Mind-Set, eine starke Kooperationskultur, gemeinsamer Lernhunger und Veränderungswille, Exzellenz durch komplementäres Wissen und Können – oder andere vom Top-Management gewünschte Fähigkeiten. In ihrem neuen Buch „Scaling up Excellence“ gehen Robert Sutton und Huggy Rao genau dieser Frage nach: „How does a leader or team spread it from the few to the many without screwing it up?”

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Transformation-Management: ep-Unterstützung auf drei Ebenen

Tranformation CanvasUnternehmen können sich notwendige spezielle Fähigkeiten zum wirksamen Transformations-Management nur schwer alleine aus sich selbst heraus selbst „beibringen“. In unserer Praxis bewährt sich ein Mix aus interner und externer Beratung. Externe Beratung bringt dabei …

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Transformation Management im Konzern-Maßstab: Sieben Essenzen aus der HLP ep-Praxis

Tranformation CanvasDas Gelingen von Transformation im Konzern-Maßstab (Large Scale Transformation) gründet nach unserer Erfahrungen vor allem auf folgenden Prinzipien und Grundverständnissen:

1. Transformation zur „Sache des Vorstands“ machen: Ebenso wie „Strategie des Unternehmens“ sind die „Veränderungs- und Lernprozesse der Organisation“ zur Erreichung von Strategie nicht delegierbar – sie sind „Sache des Vorstandes“. Es ist zunächst bereits sehr anspruchsvoll, klar zu definieren warum man, wo und wie in Zukunft Wettbewerbsvorteile sichern wird (Strategie). Im Top-Management sehen wir vielerorts, dass die Frage WIE die komplexe und große Organisation dahin gelangt, wie sie lernt, wie das Top-Management also die Transformation konkret ausgestaltet, rahmt und befeuert, steuert und tatsächlich erreicht, eher noch schwerer zu beantworten scheint. Der Vorstand ist „Owner“ und Gestalter der Transformations-Herausforderung und stellt sich an die Spitze der Bewegung. Sichtbares Handeln, erkennbare Unterschiede in Haltung und im Verhalten sind dabei starke Hebel der Veränderung. Der Vorstand investiert die notwendige Energie und Zeit in die Gestaltung und Führung der Transformation. Führungskräfte und Mitarbeiter erleben und spüren den Vorstand bei „Ihrer“ Transformationsarbeit. Nicht ein Programm, Projekt oder Arbeitspaket verantwortet das sogenannte „Change Management“, der Vorstand selbst übernimmt – professionell intern und gegebenenfalls extern unterstützt – den Fahrersitz.

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Taxonomy of Transformation

Tranformation CanvasBuilding a common language and understanding for a lean change approach

Transformation and change is the new normal in organizations all over the world – we all know that. Nevertheless, we have no common language and no grammar to discuss and design changes on every level of organizations. We miss a Taxonomy of Transformation.

It is time for a simple, intuitive framework that allows the integration of change processes into daily business. It is time to shift the understanding of change – everybody in every organization is an active part of transformation – it is a collaborative journey. And as change is a constant state today, let`s make it interesting, inspiring and fun. Just like Alex Osterwalder who disrupted the old school strategy consulting with Business Model Generation. It is time for a Lean Transformation approach.

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Ein Plädoyer für “Widerstand” im Change Management

Widerstand im Change“Widerstand” ist eines der gebräuchlichsten Buzzwords im Change Management – und ein Begriff, mit dem überdurchschnittlich viel Unfug getrieben wird. Widerstand gegenüber Veränderung ist immer und überall und deshalb bestens geeignet, als Erklärung für nahezu alles herzuhalten, was nicht klappt im Change:

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New Thinking in Change: Why not see change as a yearly routine process just like, for instance, budgeting?

Change ManagementChange management is seen as a crucial part of most projects today. Oftentimes, it is even moving on top of the agenda. PMO’s, change teams, respective sub projects or work packages are dedicated to taking care of change. Comprehensive change architectures and roadmaps are designed. Various means of diagnosis, involvement and activation are rolled out. The business of change is becoming more and more integral part of all types of projects, be it strategy, re-organization, IT and so on.

In this regard, I made two concerning observations, though:

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The Renaissance of Organization Design

Organization DesignWe all hear it every day: The world is changing faster and faster. Business models have to transform, mind-sets should change and organizations are need to be more resilient to keep up pace. Troops of consultants are well fed in this environment, yet often making the confusion of leaders and managers even bigger. Sometimes I feel and see a mixture of actionism, fluster, cynicism and fatigue among managers. Is there a way out of this ominous state?

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Building Capability with Transformation Design – an interview with Clemens Frowein

Transformation-DesignOrganizational change is changing – finally. After years of approaching change with models and methods which are certainly well developed and understood, the feeling can’t be neglected, however, that we are working with tools not fully abreast of current times and the change requirements business face today.

Thus, we propose a new approach to change management and we call it Transformation Design building on what we could learn from recent conceptual and methodological developments in strategy and innovation such as Design Thinking, Customer Experience Management, Gamification and Business Model Innovation.

A recent book by Jason Little and colleagues – Lean Change Management – takes the same line and proposes to merge Change Management and Agile through a method called Lean Change. Building on the Lean Startup thinking, the authors propose to rethink change management and move it from a dire, consulting experts based effort to a lean effort run by the people of the organization under change.

Clemens Frowein (partner at UPGRADE) recently had the chance to talk to Jason Little about our new approach Transformation Design.

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Change the way we manage change: TRANSFORMATION DESIGN

Transformation-DesignThe capability to manage organizational change is more and more a key competence of managers and leaders alike – and lesser so a discipline that can be delegated to internal and external experts only. More, larger and faster changes need to be managed in shorter intervals. Companies and organizations have to cope with an environment of continuous transformation, while traditional approaches to change management seem less suitable to tackle the challenge: often too heavy, sophisticated and slow.

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