Identitaet

Die Schattenseite der Selbstoptimierung

Sich anzustrengen ist eine Tugend. Besser zu werden oder morgen etwas zu können, was man heute noch nicht kann, ist bereits Kinderbedürfnis. Wir haben Freude am Lernen. Herausforderungen zu meistern, erleben wir als einen Moment des Glücks. Und in der japanischen Zen-Meditation erfahren wir das konzentrierte, bestmögliche Tätigsein (das „Samu“) als eine Übung auf dem Weg zur Weisheit.

Auch in Unternehmen unterliegen alle Akteure der ständigen Aufforderung zur Selbstoptimierung. Jeder, ob einfacher Mitarbeiter oder Top-Manager, soll jeden Tag ein bisschen besser werden. Vor allem Manager mögen bei sich selbst nach versteckten Verbesserungspotenzialen suchen, um morgen bessere Ergebnisse zu erzielen oder bessere Chefs zu sein. Hier passt das Bedürfnis des Einzelnen, sich anzustrengen und zu lernen, perfekt zu den Interessen einer auf Wachstum und Leistungssteigerung ausgerichteten Wirtschaft und Gesellschaft. So weit, so gut – und effektiv.

Für alle ambitionierten Manager und Managerinnen lauern hinter diesem Interesse an der individuellen (Selbst-)Optimierung aber zwei große Gefahren: zum einen nämlich der moderne Glaube, dass es nur von uns selbst und unserer jeweiligen Anstrengung abhängt, ob etwas gelingt oder nicht, zum anderen die Vorstellung, alle unternehmerischen oder gesellschaftlichen Fragen seien allein Ausdruck von persönlichen Präferenzen der jeweiligen Akteure. Das Credo vieler Top-Manager „Du hast es selbst in der Hand“ wird damit für viele Führungskräfte im mittleren Management zur übergroßen Last, ja immer häufiger zum Fluch. Zu weit nämlich ist deren Erfahrung von einer oft eingeschränkten Einflussnahme entfernt von der Vorstellung, mit ein bisschen gutem Willen und Engagement lässt sich am Ende alles erreichen. Der enorme Druck unserer modernen, globalisierten Arbeitswelt wird damit lediglich auf die Schultern eines sich zunehmend ohnmächtiger fühlenden Individuums geladen. Kein Wunder, wenn unter dieser Last gerade die besonders leistungsorientierten „Manager im Mittelfeld“ ausgebrannt zusammenbrechen. Wo das Maß der individuellen Möglichkeiten verloren geht, erwächst aus einem gesunden Anspruch und aus anspornenden Herausforderungen das Gefühl der Verzweiflung.

Wenn wir daraus aber nur die schlichte Forderung ableiten würden, die sich überfordert fühlenden Manager mögen sich doch einfach von diesen überhöhten Ansprüchen frei machen, übersähen wir, dass diese Ansprüche keine Hirngespinste Einzelner sind, denen zufällig immer mehr von uns zum Opfer fallen, sondern dass sich vor allem die Welt – das heißt die Umwelt der Unternehmen –  grundlegend gewandelt hat. Die aus einem zunehmend härteren Wettbewerb, aus enorm beschleunigten Arbeitsprozessen und einer fast uneingeschränkten Transparenz aller Lebensbereiche erwachsenden Herausforderungen lassen sich am Ende aber nicht allein individuell – zum Beispiel durch weitere Selbstoptimierung – bewältigen. Hierzu bedarf es vielmehr umfassender Systemlösungen in den jeweiligen Organisationen.

Als Coach möchte ich deshalb mit Managern, weniger darüber reden, wie sie sich selbst noch ein bisschen optimieren können, als mehr mit ihnen gemeinsam herausfinden, wie sie all das, was sie in ihrem Arbeitsumfeld belastet oder behindert, konkret ändern können – und wie sie prinzipiell arbeiten und leben wollen. In diesem Zusammenhang ist für mich das Coaching mit Managern dann gelungen, wenn der Coachee die psychischen und physischen Wirkungen dieses  Selbstoptimierungszwangs für sich erkannt hat – und alternative Lösungen im und für das System findet. Coaching heißt hier vor allem Ermutigung. Den Coachee zu ermutigen, eine klare Grenze zu ziehen zwischen einem realistischen Bild von seinen eigenen Möglichkeiten und den kulturellen, wirtschaftlichen und organisatorischen Bedingungen seines Handelns. Nur so – und das ist letztlich das Ziel eines jeden Coachings – bleibt er weiterhin autonom handlungs- und entscheidungsfähig.

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