Identitaet

Die Führungskraft als „Trainer der Organisation“

Die Transformationsanforderungen steigen. Wir sollten anfangen, diese Facette von Leadership neu auszubuchstabieren

Von Jens-Peter Abresch, Fabian Berg, Clemens Frowein

Führungsqualität ist für Transformationserfolg entscheidend. Wenn Takt und Frequenz von organisationalem Wandel zunehmen, wenn Transformation „immer“ ist – dann machen rein an Projekte und „Experten“ delegierte Change Prozesse keinen Sinn mehr und es stellt sich die Frage nach dem Führungsrepertoire, diese neue „Routine“ zu managen.

Wir deuten Transformation in Organisation im Kern als Erwerb von neuen Fähigkeiten – sowohl Haltungs- als auch Handwerks-bezogen. Eine Re-Organisation beispielsweise, die Anpassung der Aufbau- oder Ablauforganisation schafft zwar Bewegung, gleichwohl sind Mitarbeitende heute geübt darin, in neuer Struktur, unter neuer Leitung das gleiche wie in der alten Struktur zu tun.  Warum auch nicht? Hat sich nicht das reine Surfen auf den diversen „Change-Wellen“ gelohnt? Ist es nicht auch richtig, dass viele sogenannte Veränderungsprozesse allenfalls Placebo-Effekte generieren? Daher: Substantielle Veränderungen sind im Kern organisationale Lernprozesse, die es zu gestalten gilt und neue Fähigkeiten, deren Erwerb designed und geführt werden muss.

Es sind diese beiden Entwicklungen – ein für viele Organisationen noch relativ neues IMMER von Transformation und die Herausforderung, immer wieder und immer schneller NEUES zu LERNEN –, die uns zu einer Ambition führt, auf die wir mit unterschiedlichen Kunden hinarbeiten:
Die Führungskraft als „Trainer der Organisation“.

Es ist bemerkenswert, mit welcher Fülle von Kompetenzen Führungskräfte heute ausgestattet sind. Und es ist gleichzeitig auffällig, dass sich in vielen Managementausbildungen eine chronische Unterzuckerung von Kompetenzfeldern findet, die vor dem Hintergrund von Transformationen immer zentraler werden: Wie lernt eigentlich der Mensch? Was macht einen wirklich guten Trainer aus? Wie designe ich wirksame Lernprozesse? Wie klar habe ich die DNA meiner Organisation, bevor ich sie auf die nächste Reise schicke? Wie forme ich eine „Mannschaft“ und hole aus unterschiedlichen Spielerpersönlichkeiten das Beste heraus und bringe individuelle Begabungen zur Entfaltung? Es geht also für Führungskräfte in Transformationen um intelligente Spielsysteme und die Kunst, die Mannschaft darauf einzustellen. Und es geht nicht darum, als Trainer die Tore selber zu schießen.

Ob man den Sport oder die Musik oder Schule als Vergleiche heranzieht – Nebensache. Es sind «soziale Kunst-Handwerke», die der Meisterschaft des Indirekten bedürfen, die den Menschen und seine Leistungsfähigkeit, seine menschliche Natur und seine Emotionalität, sein Hirn, sein Herz und seine Hand, zum Mittelpunkt haben.

Führungskräfte als „Trainer der Organisation“ bestimmen den Transformationserfolg, wenn sie …

  • stärker als „DIENER“ ihres Teams handeln und an der
    Kernkompetenz MENSCHENKENNTNIS arbeiten
  • ihren Direct Reports und Mitarbeitenden mehr VERTRAUEN schenken und darauf setzen, dass Menschen beitragen WOLLEN, dass Motivation immer da und De-Motivation zu verhindern ist (MENSCHENBILD)
  • Zusammenarbeit und Organisation so GESTALTEN, dass sich Menschen, die wollen, voll entfalten können (SPIELSYSTEME)
  • sich auf Stärken konzentrieren, auf Inspiration und Begeisterung setzen (POTENTIAL-Orientierung)
  • klar haben und das professionelle Rüstzeug besitzen, wie LERNEN und Transformation heute konkret funktionieren (TRANSFORMATIONS-DESIGN und -MANAGEMENT).

 

Die Herausforderungen für Führungskräfte heute sind mit sattem Fachwissen und «noch mehr Einsatz» alleine nicht zu meistern. Ihre Verantwortung besteht darin, dass sie über die eigene Leistung hinaus geht, auf den Beiträgen der Anderen beruht. Eine Führungsarbeit, der es gelingt, die Leistungen anderer Menschen mit den im Rahmen von Transformationsprozessen veränderten Unternehmenszielen so zu verbinden und fair zu lenken, dass Talente voll zur Entfaltung kommen. Eine Arbeit, die besser über die «Bande des Anderen» gespielt wird.

Anordnung und Befehl, also die «Macht der Position» hat schon immer nur einen kleinen Teil der verfügbaren Ressourcen, Talente und Potentiale von Organisationen erreicht. Innovation, Kreativität, Höchstleistung – und Wandel – erreichen wir so nicht. In Wissensorganisationen jedenfalls kaum und mit Blick auf die Präferenzen kommender Generationen zunehmend weniger.

Wir wollen mit diesem Eintrag eine kleine Serie starten. Darüber, welche inneren Grundhaltungen und Annahmen wir mit dem „Trainer der Organisation“ verbinden. Darüber, welches „Trainerwissen“ aus unserer Sicht in diesem Feld zentral ist und was kluge Lernprozesse ausmacht (und was uns die Hirnforschung der letzten Jahre darüber lehrt). Darüber, welche „Transformations-Setups“ die Trainer der Organisation wählen (können). Oder auch darüber, wie Trainer der Organisation ihre sozialen Betriebssysteme innovieren und Meetingroutinen zu wirksamen „Lernarenen“ aus- und umbauen können.

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